ما در دوران عجیبی زندگی می‌کنیم. عصری که دیگر روابط رئیس و مرئوسی در حال کم‌رنگ شدن و حتی در برخی کشورهای توسعه‌یافته از میان رفتن است. در این دوران به‌جای روابط کاری سلسله‌مراتبی، این تیم‌ها هستند که روندهای اصلی کاری سازمان‌ها و شرکت‌ها را می‌سازند. اما برای این‌که تیم‌های کارآمد و هم‌دلِ کاری تشکیل داد، مدیر باید به نحوه تشکیل تیم‌ها، فرهنگ توسعه آنها و نکاتی که موجب هم‌سوسازی اعضای هر تیم می‌شوند، کاملا واقف باشد. ساختن یک تیم توانمند که بتواند از عهده ماموریت‌هایش به‌خوبی بربیاید، یک هنر مدیریتی است. یک مدیر موفق در دنیای امروز پیش از هر چیز با نگاهی جدی به مقوله مدیریت منابع انسانی، سعی در تدوین و توسعه یک فرهنگ سازمانی ویژه خواهد داشت. فرهنگی که بتواند محیط شرکت را به فضایی پویا و دلچسب برای همه کارکنان تبدیل کند. در همین راستا، فرهنگ توسعه تیمی باید به‌جای تقابل با افراد، تعامل را جا بیندازد و به همه نیروها کمک کند درک صحیحی از نگاه یکدیگر به کارها بیابند.
استیو جابز، یکی از بزرگ‌ترین کارآفرینان دوران معاصر می‌گوید: «در کسب‌وکارهای امروزی هیچ کار بزرگی توسط یک فرد انجام نمی‌شود و این تیم‌ها هستند که افتخار می‌آفرینند.» البته قطعا تیم‌ها یا به‌صورت دقیق‌تر گروهی از افراد که با هدف یا اهداف مشخص، کاری را پیش می‌برند، چنان‌چه نتوانند مهارت‌های ارتباطی خود را ارتقاء بدهند، توفیقی کسب نخواهند کرد. بنابراین یک مدیر در راستای رشد و ترویج فرهنگ توسعه در مجموعه تحت فرماندهی خود باید حتما تیم‌سازی صحیح را جزو اولویت‌هایش داشته باشد.
پروفسور بروس تاکمن، در سال 1965 یک مدل 4 مرحله‌ای برای توسعه تیم‌ها ارائه داد. مدلی که از شکل‌گیری شروع می‌شد، به درگیری و انسجام می‌رسید و در نهایت به بهره‌وری ختم می‌شد. اما تاکمن 12 سال بعد یک مرحله جدید با عنوان «فروپاشی» نیز به این مدل افزود تا در نهایت مدل 5 مرحله‌ای توسعه تیم تاکمن شکل بگیرد. با بررسی این مدل می‌توان به نکات مهم و موثری برای ساخت تیم‌های اثربخش و ارتقاء فرهنگ توسعه در تیم‌ها دست یافت.
در مرحله شکل‌گیری یک تیم، مهم‌ترین موضوعی که باید مد نظر مدیر و رهبران تیم قرار بگیرد، ایجاد حس تشابه میان تمام اعضاست. در مرحله نخست تشکیل یک تیم کاری، معمولا همه افراد هیجان و انگیزه زیادی دارند، اما هنر اصلی جا انداختن فرهنگ سازمانی و توسعه در تیم است. در راستای پدید آوردن حس تشابه در میان افراد اولین قدم بیان چشم‌انداز و فرهنگ سازمان خواهد بود. باور کنید بیان شیوا و ساده این موارد حس یکی شدن را به‌شدت در میان اعضای هر تیم تقویت می‌کند. همچنین نباید زمان‌بندی و شیوه انجام کار، مسئولیت هر یک از افراد و ابزار مورد استفاده جهت دست‌یابی به اهداف پروژه برای هیچ‌یک از اعضای تیم مجهول باشد. بنابراین در این خصوص کاملا صریح با نیروها سخن بگویید.
در مرحله درگیری مدل تاکمن، وقتی همه وظایف و خط‌وربط‌ها مشخص و کار رسما استارت زده شد، تقریبا همه به مسئولیت‌ها و میزان قدرت خود در تیم پی می‌برند اما کشمکش‌ها برای تثبیت قدرت و به نمایش گذاشتن توانمندی‌های فردی نیز آغاز می‌شوند. این‌جا نقطه اوج تعارض‌ها و جایی است که مدیران کسب‌وکار باید تا جایی که می‌توانند تنش‌زدایی کنند. برای این منظور نباید هیچ تعارضی را حل‌نشده باقی گذاشت، حتی توصیه می‌شود مشکلات میان اعضا را در همان ابتدای پدیدار شدن با کدخدامنشی و هر روش ممکن از ریشه بخشکانید. باید به‌طور مرتب اهداف اصلی را به همه افراد یادآور شد، به همه اعضا حق ارائه بازخورد و اظهار نظر داد و جلسات منظمی در راستای ایجاد هم‌دلی بیشتر میان هم‌تیمی‌ها برگزار کرد. کمک گرفتن از اعضای قدیمی‌تر و بالغ‌تر گروه نیز برای رفع کشمکش‌ها نسخه اثربخشی است.
در مرحله انسجام، فرهنگ توسعه و رشد یک تیم می‌تواند به آسانی روی ریل بیفتد. نکته مهم طی زمانی که تیم انسجام لازم را می‌یابد و روابط میان افراد شکل می‌گیرد، این است که باید کوشید نترسیدن از بروز خلاقیت را در میان همه اعضا به یک فرهنگ تبدیل کرد. برای رسیدن به این هدف، برپایی جلسات دوستانه حتی به‌صورت کوتاه و سرپایی، نظرخواهی از همه افراد درخصوص نتایج اولیه فعالیت و لب کلام، پدید آوردن فضایی که همه اعضا آن‌قدر احساس راحتی داشته باشند که بتوانند به‌سادگی هر چه دل تنگ‌شان می‌خواهد بگویند، بسیار مهم است. در این مرحله چون تعارضات به کم‌ترین حد ممکن رسیده، معمولا اوضاع کاملا آرام ارزیابی می‌شود و ممکن است به‌صورت غیررسمی حتی بسیاری از فعالیت‌های مربوط به رهبری از سوی مدیران یا رهبران گروه به افراد تفویض شود. اما نکته مهم درست همین‌جاست. روتین‌شدن فعالیت‌ها نباید به قیمت از میان رفتن نظارت‌های لازم و حذف فرآیندها تمام شود.
در مرحله بهره‌وری، هرچه یک تیم از ابتدای تشکیل کاشته را برداشت می‌کند. وقتی تیم به این سطح برسد، بهره‌وری و کارایی اعضا تا حداکثر میزان ممکن افزایش می‌یابد. این‌جاست که اعتمادبه‌نفس همه افراد گروه به بهترین حد می‌رسد و حتی اجرای بسیاری از فرآیندها نیاز به نظارت‌های مدیریتی و رهبری ندارد. نکته پراهمیت در شرایط بهره‌وری این است که گاهی در چنین مرحله‌ای امکان دارد برخی از اعضا خسته و ناامید شوند. رهبر گروه باید وقتی تیم به مرحله بهره‌وری پا گذاشت، حتما با دقت روحیه افراد و بالا نگه داشتن آن را در نظر داشته باشد. همچنین نباید جایگاه اعضای کلیدی و رهبر گروه در این مرحله تضعیف شود. تفویض کنترل‌شده مسئولیت‌ها، انعطاف ساعات کار و مشارکت به‌جای نظارت، اقداماتی هستند که می‌توانند تیم را به سرمنزل مقصود نزدیک‌تر کنند.
در مرحله فروپاشی، دیگر کار به اتمام رسیده و مدیر به قول معروف خطاب به اعضا می‌گوید: «نخود، نخود هر که رود خانه خود!» خانه منابع انسانی نیز احتمالا همان بخشی است که در چارت سازمانی برای پوزیشن آنها تعریف شده. اما در راستای جاری ساختن فرهنگ توسعه تیمی در کل سازمان، وقتی ماموریت یک گروه به پایان رسید نباید اجازه داد همه تجربیات، دستاوردها و میل به پیشرفت در اعضای آن تیم کُشته شود. نکته مهم در زمان فروپاشی «پس‌انداز تجربیات و توانایی‌های اعضای تیم برای پروژه‌های آینده است.»
پس از اتمام کار، اعضای تیم را به بهانه برگزاری جشن پایان پروژه، دور هم جمع کنید و برایشان از کارهایی که احتمال دارد به شرکت پیشنهاد شود، بگویید. همچنین بد نیست به آنها اطمینان بدهید که به استعدادهایشان ایمان دارید و در پروژه‌های بعدی نیز حتما از این افراد برای تشکیل تیم‌های کاری بهره می‌گیرید. حفظ استخوان‌بندی یک تیم موفق برای انجام پروژه‌های مشابه، از هدررفت زمان و منابع سازمان جلوگیری به عمل می‌آورد.
فرهنگ رشد و توسعه تیمی در یک سازمان به‌صورت دستوری و یک‌باره شکل نمی‌گیرد. برای رسیدن به یک فرهنگ سازمانیِ حامی فعالیت‌های گروهی، باید حتما با نگاهی منعطف، روحیات کارکنان را درک و آنها را در تیم‌هایی که می‌توانند بالاترین میزان اثربخشی را داشته باشند، عضو کرد. اگر مدیر یک شرکت مدتی توسعه فرهنگ تیمی را با قدرت دنبال کند، می‌تواند خیلی زود حتی به تشکیل تیم‌های خودجوش با کم‌ترین حد نیاز به نظارت نیز بیندیشد. کار سختی نیست، کافی است یک دوره امتحان کنید!
