کسب و کار خود را در گذر از بحران ویروس کرونا هدایت کنید

بحران کووید-۱۹ اکنون به مرحله بحرانی جدیدی رسیده است كه سیستم های سلامت همگانی باید با قاطعیت عمل كنند تا بتوانند گسترش این ویروس را در کانون های جدید خارج از چین مهار کنند. در این مقاله می‌خوانید که چگونه با استفاده از تدابیر و تجربه دیگران، کسب و کار خود را از این بحران گذر دهید یا به آرامش شغلی برسید.

واضح است که تأکید اصلی بر مهار و تسکین خود این بیماری است، و باید هم اینگونه باشد. اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل توجه هستند، و بسیاری از شرکت ها به تدریج در حال درک، واکنش نشان دادن به، و آموختن از حوادثی هستند که به سرعت آشکار می شوند. پیچ و خم های پیش بینی نشده با هر چرخه خبری آشکار خواهند شد و ما تنها تصویر کاملی از گذشته خواهیم داشت.

با این وجود، با توجه به درجات آمادگی بسیار متفاوت شرکت ها، پتانسیل بیشتر برای اختلال، و ارزش آمادگی بهتر برای بحران های آینده، می ارزد که تلاش کنیم آنچه را که تاکنون آموخته ایم استخراج کنیم. بر اساس تحلیل مستمرمان و پشتیبانی مداوم از مشتریان مان در سرتاسر جهان، 12 درس زیر را برای واکنش نشان دادن به رویدادهای آشکار شونده، و انتقال، استخراج و به‌کارگیری یادگیری ها پالایش کرده ایم.

1) اطلاعات تان را هر روز به روز کنید.

رویدادها با سرعت حیرت انگیزی در حال آشکار شدن هستند و این تصویر هر روز تغییر می کند. تنها همین چند روز پیش، به نظر می رسید که شیوع این بیماری تا حد زیادی در چین مهار شده است و تحت کنترل قرار گرفته است. اخیراً، چند کانون گسترش سریع عفونت در خارج از چین به وجود آمده اند، که نشان دهنده ی مرحله جدیدی از این بیماری است و به طور بالقوه نیازمند استراتژی های جدیدی برای کاهش، و نه مهار، است.

2) مراقب چرخه های هایپ (hype) / چرخه های خبری باشید.

سازمان های خبری غالباً بر چیزهای جدید تمرکز می کنند، و نه تصویر بزرگ،  و بعضی اوقات بین حقایق سخت، حقایق نرم، و حدس و گمان تمایز قائل نمی شوند. خبرهای دیروز احتمالاً نحوه تفکر سازمان تان را در مورد بحران امروز شکل می دهند. هنگامی که در معرض اطلاعاتی قرار می گیرید که به سرعت تغییر می کند، چه یک فناوری جدید و چه یک بحران نوظهور، به طور سیستماتیک تمایل داریم که در ابتدا سیگنال های ضعیف را نادیده بگیریم، سپس واکنش بیش از حدی به مسائل پدید آمده نشان می دهیم، و نهایتا دیدگاه کالیبره شده تری را اتخاذ کنیم. همزمان که آخرین اخبار را دریافت می کنید، قبل از واکنش دادن بر اساس آن اخبار، به صورت انتقادی در مورد منبع آن اطلاعات بیندیشید.

3) تصور نکنید که اطلاعات منجر به ایجاد آگاهی ایجاد می شوند.

در دنیای متصل ما، کارکنان دسترسی مستقیمی به تعداد زیادی منابع اطلاعاتی دارند. رهبران ممکن است به طور منطقی نتیجه گیری کنند که آنقدر اطلاعات و تفسیرهای فراوان در خارج سازمان وجود دارند که نیازی نیست آن ها هیچ کار اضافه ای انجام دهند. با این حال، فهمیده ایم که ایجاد و به اشتراک گذاری گسترده‌ی خلاصه ای از واقعیت ها و نکات، که به طور منظم به روز شده باشد، ارزشمند است، تا زمان برای بحث در مورد اینکه حقایق چه هستند - یا بدتر از آن، ایجاد فرضیات مختلف راجع به حقایق - تلف نشود.

4) از کارشناسان و پیش بینی ها با احتیاط استفاده کنید.

کارشناسان همه‌گیرشناسی، ویروس شناسی، سلامت همگانی، لجستیک و سایر رشته ها در تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری هستند. اما واضح است که نظرات کارشناسان در مورد موضوعات بحرانی مانند سیاست گذاری های مهار بهینه و تأثیر اقتصادی متفاوت است، و خوب است که از چندین منبع مشورت گرفته شود. هر همه‌گیری، غیرقابل پیش بینی و منحصر به فرد است، و ما هنوز هم در حال یادگیری در مورد ویژگی های بحرانی همه‌گیری کنونی هستیم. ما باید رویکردی تکرار شونده و تجربی برای درک اتفاقات جاری و آنچه که موثر است - البته چیزی که بر اساس نظرات کارشناسان باشد - به کار بگیریم.

5) درک تان را از اتفاقات جاری به طور مستمر چارچوب بندی مجدد کنید.

یک ترکیب تصویر-بزرگ از اوضاع و برنامه‌ی مواجهه با آن، پس از ترسیم شدن روی کاغذ، می تواند خود به منبعی از بی تحرکی تبدیل شود. یک ضرب المثل چینی به ما یادآوری می کند که ژنرال های بزرگ باید دستورات را در صبح صادر کنند و در عصر آنها را تغییر دهند.

اما سازمان های بزرگ به ندرت اینقدر انعطاف پذیر هستند. مدیران غالباً در برابر انتشار برنامه ها، تا زمانی که کاملاً مطمئن نباشند، مقاومت می کنند و از ترس اینکه غیر قاطع یا نامطلع یا ایجاد کننده سردرگمی در سازمان به نظر برسند، تمایلی به تغییر آنها ندارند. یک سند زنده، با «بهترین نمای فعلی» بر حسب زمان، برای یادگیری و سازگاری در اوضاع به سرعت متغیر ضروری است.

6) مراقب تشریفات اداری زائد باشید.

موضوعات بحث برانگیز، حساس یا شدیدا علنی معمولاً مورد بررسی مدیریت ارشد، امور حقوقی، مدیریت حقوقی و ریسک و انبوهی از کارکردهای دیگر قرار خواهند گرفت. هر کدام از آن ها پیشنهاداتی در مورد بهترین روش برای تنظیم ارتبطات دارند، که به دیدگاهی بیش از حد کلی یا محافظه کارانه و فرایندی آهسته و دست و پا گیر منجر می شود.

جمع کردن یک تیم قابل اعتماد کوچک و ارائه‌ی فرصت کافی به آنها برای اتخاذ تصمیمات تاکتیکی سریع بسیار مهم است. هنگامی که هر روزه اطلاعات جدید قابل توجهی آشکار می شود، مدیریت بیش از حد ارتباطات می تواند آسیب رسان باشد. از سرعت رویدادهای خارجی به عنوان راهنمایی برای تنظیم سرعت فرایندهای داخلی استفاده کنید، به جای اینکه سرعت فرایندهای داخلی را مفروض قرار دهید.

یک سند دیجیتالی زنده می تواند با جلوگیری از اتلاف وقت های صدور و تأیید اسناد متعدد، سرعت را افزایش دهد، و همچنین ریسک را کاهش دهد، زیرا در صورت لزوم به راحتی می تواند به روز شود یا پس گرفته شود. علاوه بر این، تمایز آشکار بین حقایق، فرضیه ها و گمانه زنی ها می تواند به ارائه‌ی تصویری کامل تر و ظریف تر کمک کند.

 

کسب و کار خود را در گذر از بحران ویروس کرونا هدایت کنید

 

7) مطمئن شوید که واکنش تان بین این هفت بُعد توازن دارد:

  • ارتباطات: کارمندان احتمالا در معرض اطلاعات متناقض قرار خواهند گرفت و نسبت به بهترین راهکار، احساس اضطراب یا سردرگمی خواهند داشت. اطمینان یابید که سیاست گذاری ها را سریع، واضح و با روشی متعادل مخابره می کنید. علاوه بر این، اطلاعات زمینه ای و استدلال های مربوط به سیاست گذاری ها را مخابره كنید تا كارمندان بتوانند درک شان را تعمیق کنند و همچنین در شرایط پیش بینی نشده، مانند تعطیلات كارمندان در یک مکان محدود شده یا نحوه برخورد با پیمانكاران، ابتکار عمل به خرج دهید.
  • نیازهای کارمندان: محدودیت های اعمال شده بر روی سفر و اجتماعات منجر به نیاز کارمندان به دسترسی به آموزش، بهداشت و درمان، مقررات روزانه و موارد مشابه خواهد شد. شما باید برای این موارد راه حل هایی را پیش بینی کنید و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید تا کارمندان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خود را در آنجا پیدا کنند. بسیاری از این نیازها خاص یک مکان خواهند بود که در نتیجه نیازمند رویکردی چند-لایه‌ای در خصوص سیاست گذاری است.
  • سفر: اطمینان حاصل کنید که سیاست گذاری های مربوط به سفر از نظر مکان هایی که کارمندان می توانند به آنجا سفر کنند، دلایل سفر، مجوزهای لازم و زمان بازبینی این سیاست گذاری ها واضح باشند.
  • کار از راه دور: در مورد سیاست گذاری های خود واضح باشید - اینکه در چه مواردی اعمال می شوند، چگونه عمل می کنند، و چه زمانی بازبینی خواهند شد. کار در خانه در بعضی مناطق، مانند چین، بسیار نادر است، و باید توضیحات بیشتر را پیش بینی کرد.
  • پایدارسازی زنجیره تأمین: تلاش کنید تا زنجیره های تأمین را با استفاده از ذخایر ایمنی، منابع جایگزین، و همکاری با تأمین کنندگان برای رفع تنگناها، پایدار کنید. در مواردی که راهکارهای سریع امکان پذیر نیستند، برنامه ها را به طور مشترک تدوین کنید، راهکارهای موقت را برقرار کنید و برنامه ها را به کلیه ذینفعان مربوطه ابلاغ کنید.
  • پیگیری و پیش بینی کسب و کار: این احتمال وجود دارد که این بحران، افت و خیزهای غیرقابل پیش بینی ایجاد کند. چرخه های گزارش دهی سریع را برقرار کنید تا بتوانید تاثیرپذیری کسب و کار خود را درک کنید، بفهمید که در چه مواردی کاهش لازم است، و عملیات ها با چه سرعتی بازیابی می شوند. بحران به معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست و دیر یا زود، بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت ها به طور مؤثر این چالش را مدیریت کرده اند.
  • بخشی از راهکار گسترده تر: شما به عنوان یک شهروند شرکتی، باید از افراد و شرکت های دیگری که در زنجیره تأمین، صنعت، جامعه و دولت محلی تان فعالیت دارند پشتیبانی کنید. بررسی کنید که چگونه کسب و کار شما می تواند کمک کند، خواه در بخش بهداشت و درمان باشد، یا در ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه های دیگر. بر روی تقاطع بین نیازهای حاد اجتماعی و قابلیت های خاص خود متمرکز شوید - به عبارت دیگر، هدف خود را زندگی کنید.

۸) از اصول تاب آوری در تدوین سیاست گذاری ها استفاده کنید.

بهره وری در جهانی پایدار بدون غافلگیری حاکمیت دارد، و این ذهنیت اغلب در شرکت های بزرگ غالب است. اما هدف اصلی در مدیریت چالش های پویا و غیرقابل پیش بینی، تاب آوری است - به عبارتی، توانایی بقا و شکوفایی در طی رویدادهای غیرقابل پیش بینی، متغیر و به طور بالقوه نامطلوب. تحقیقات ما در مورد سیستم های تاب آوری نشان می دهند که آنها عموما شش ویژگی مشترک دارند که باید در واکنش ها به بحران بازتاب یابند.

  • افزونگی: دسترسی به ظرفیت تولید اضافی می تواند به هموار کردن افت و خیزهای زنجیره تأمین کمک کند. در كوتاه مدت، شركت ها ممكن است نیاز داشته باشند که ورای منابع معمول، به دنبال راهکارها باشند، اما در دراز مدت، می توان افزونگی را تعبیه كرد.
  • تنوع: داشتن رویکردهای متعدد برای تحقق کارها می تواند بهره وری پایینی داشته باشد، اما در شرایط بحرانی انعطاف پذیرتر و تاب آورتر خواهد بود. به طور معادل، متنوع بودن ایده ها می تواند توسعه راهکارها را تا حد زیادی تقویت کند. تیم مدیریت بحران را به گونه ای تشکیل دهید که به لحاظ شناختی متنوع باشد و ایده های بیشتری در مورد راهکارهای بالقوه داشته باشد، به خصوص اگر فرهنگ سازمانی، ابراز دیدگاه های مختلف و احترام به آن ها را ترغیب کند. مراقب برخورد تک-بعدی با بحران باشید - یعنی تنها به عنوان یک مشکل مالی یا لجستیکی - و کارکنان تیم بحران خود را بر این اساس بچینید.
  • ماژولار بودن: سیستم های شدیدا یکپارچه ممکن است کارآمد باشند، اما در صورت اختلال، در برابر اثرات ضربه ای متعدد یا حتی فروپاشی کل سیستم آسیب پذیر هستند. در مقابل، سیستم های ماژولار - که در آن ها کارخانه ها، واحدهای سازمانی یا منابع تأمین می توانند با روش های مختلفی ترکیب شوند - تاب آوری بالاتری را ارائه می دهند. هنگامی که چند سال پیش یک تامین کننده کلیدی دریچه ترمز برای تویوتا به طور کامل در آتش سوخت، تامین این محصول ظرف تنها چند روز به حالت عادی بازگشت که به دلیل توانایی تعویض تولید بین تأمین کنندگان، حتی تامین کنندگان اجزای بسیار متفاوت، بود. بپرسید که چگونه می توانید سیستم تأمین خود را به شیوه ای ماژولار، هم در کوتاه مدت و هم در دراز مدت تر، بازتنظیم کنید.
  • فرگشت‌پذیری: سیستم ها را می توان به گونه ای ساخت که بهینه باشند و بهره وری شان بیشینه باشد یا اینکه می توان آن ها را به گونه ای ساخت که فرگشت پذیر - بهبود مداوم در پرتو فرصت ها، مشکلات یا اطلاعات جدید - باشند. واکنش ها به بحران های پویا مانند کووید-۱۹ ارزش فرگشت پذیری را نشان می دهند. هیچ پاسخ صحیح مشخصی وجود ندارد و هر گونه پاسخ از پیش تعیین شده احتمالاً اشتباه خواهد بود یا با گذشت زمان منسوخ می شود. اما می توان پاسخ های ممکن را امتحان کرد و راهکارهای مؤثرتر را آموخت. در حالی که با نگاه به گذشته می توان درس های بسیاری را آموخت، اما اینکه اکنون کاری انجام دهیم و ببینیم که چه چیزی مؤثر واقع می شود و مجدداً از نتایج حاصل بهره بگیریم احتمالا کارآمدترین استراتژی خواهد بود.
  • دوراندیشی: ما نمی توانیم سیر وقایع یا تأثیرات آنها را برای کووید-۱۹ پیش بینی کنیم، اما می توانیم سناریوهای نزول احتمالی را پیش بینی کنیم و تاب آوری را در چنین شرایطی آزمایش کنیم. ما می توانیم سناریوهایی را مثلا برای یک همه گیری جهانی گسترده، یک همه گیری چند منطقه ای، و یک همه گیری به سرعت مهار شده اجرا کنیم. اکنون که تمرکز از مهار همه گیری کووید-۱۹ در چین به جلوگیری از ایجاد کانون های جدید در خارج از چین تغییر کرده است، به نقطه عطف دیگری با عدم اطمینان بسیار بالا رسیده ایم. امر دوراندیشانه برای شرکت ها این خواهد بود که نگاه تازه ای به بدترین سناریوها داشته باشند و استراتژی های احتمالی را علیه هر یک از آن ها تدوین کنند.
  • تعبیه‌مند بودن شرکت ها ذینفعان سیستم های صنعتی، اقتصادی و اجتماعی گسترده تری هستند که خود نیز تحت فشار بسیار زیادی قرار دارند. شرکت‌هایی كه نتوانند نگاه جامعی به زنجیره های تأمین یا اكوسیستم های خود داشته باشند، تأثیر محدودی خواهند داشت. راهکارهایی که برای یک شرکت خاص با قربانی کردن منافع شرکت های دیگر، یا بی توجهی به منافع شرکت های دیگر، جواب می دهند، باعث ایجاد بی اعتمادی و آسیب زدن به کسب و کار در دراز مدت تر خواهند شد. در مقابل، پشتیبانی از مشتریان، شرکا، بهداشت و درمان، و نظام های اجتماعی در دوران مشقت می تواند به طور بالقوه حسن نیت و اعتماد دیرپایی را ایجاد کند. یکی از عناصر کلیدی در مقابله با فشار اقتصادی، اهمیت دادن به ارزش های فرد، دقیقاً در زمانی است که احتمالاً آنها را فراموش می کنیم.

 

۹) اکنون برای بحران بعدی آماده شوید.

کووید-۱۹ چالشی یک-باره نیست. ما باید انتظار مراحل بعدی همه گیری فعلی و همه گیری های بیشتر در آینده را داشته باشیم. تحقیقات ما در مورد اثربخشی واکنش های سازمانی به بحران های پویا نشان می دهد که یک متغیر وجود دارد که بیشتر از همه، موفقیت نهایی را پیش بینی می کند - آماده شدن و پیش‌دستی. آماده شدن برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی) در زمان حال، احتمالا بسیار مؤثرتر از پاسخ واکنشی موقت در زمان فرا رسیدن واقعی بحران خواهد بود.

 

کسب و کار خود را در گذر از بحران ویروس کرونا هدایت کنید

 

۱۰) آماده شدن فکری کافی نیست.

بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت های غیر منتظره اجرا می کنند. با این حال، سناریوها باید با توجه به مهمترین ریسک های وارده بر یک کسب و کار در هر زمان معینی، به روز رسانی و تنظیم شوند. این ریسک ها حتی طی همین چند روز گذشته، با ظهور کانون های جدید این بیماری، تغییر کرده اند.

با این حال، آمادگی فکری به تنهایی کافی نیست. می توان چیزها را به خوبی درک کرد، اما ممکن است به عنوان یک قابلیت، تمرین نشوند. از این رو، باید از طریق بازی جنگی، از سناریوها به طور ایده آل پشتیبانی کرد تا رفتارهای تحت فشار شبیه سازی شوند و از آن ها یاد بگیریم. چیدمان اتاق جنگ، با یک تیم اختصاصی کوچک که توانایی تصمیم گیری و اجرا را دارد، می تواند پیچیدگی سازمانی را کاهش دهد.

۱۱) در آنچه آموخته اید تأمل کنید.

به جای اینکه در زمان فروکش کردن بحران، آه تسکین بکشید و به روتین های عادی برگردید، باید تلاش کنید که فرصت یادگیری ارزشمندی را از دست ندهید. حتی در زمانی که بحران در حال آشکار شدن است، باید واکنش ها و تأثیرات را مستند کرد تا بعدا بررسی شوند و درس های لازم را از آن ها استخراج کرد. رویدادهایی که به سرعت تحول می یابند نقاط ضعف سازمانی موجود را آشکار می سازند، مانند ناتوانی در اتخاذ تصمیمات دشوار یا تعصب بیش از حد نسبت به اجماع، که به منزله‌ی فرصت هایی برای بهبود هستند.

به عنوان مثال، ایمنی خطوط هواپیمایی یکی از مؤثرترین سیستم های یادگیری جهانی است که در این خصوص داریم. هر بار که حادثه ای رخ می دهد، از سوانح جزئی تا حوادث غم انگیزی که منجر به تلفات می شوند، علل ریشه ای در پزشکی قانونی بر اساس پروتکل های از پیش توافق شده مورد بررسی قرار می گیرند و توصیه های الزام آوری ارائه می شوند. جای تعجب نیست که به لطف یادگیری های تجمیعی و تعدیل بدشانسی های قبلی، پرواز به یکی از امن ترین اشکال سفر تبدیل شده است.

۱۲) برای جهانی تغییر یافته آماده شوید.

ما باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-۱۹ کسب و کارها و جامعه ما را از جهات مهم تغییر دهد. به عنوان مثال، احتمالاً حوزه‌هایی از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه گذاری در سلامت همگانی تقویت خواهند شد. همچنین احتمالا نحوه پیکربندی زنجیره های تامین برای شرکت ها تغییر می یابد و آن ها تلاش می کنند تا از وابستگی به تعداد اندکی کارخانه بسیار بزرگ دور شوند. هنگامی که شرکت ها از بخش اضطراری بحران عبور کردند، باید در نظر بگیرند که این بحران چه چیزی را تغییر می دهد و چه چیزهایی را یاد گرفته اند تا بتوانند آنها را در برنامه های خود منعکس کنند.

ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر: