واضح است که تأکید اصلی بر مهار و تسکین خود این بیماری است، و باید هم اینگونه باشد. اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل توجه هستند، و بسیاری از شرکت ها به تدریج در حال درک، واکنش نشان دادن به، و آموختن از حوادثی هستند که به سرعت آشکار می شوند. پیچ و خم های پیش بینی نشده با هر چرخه خبری آشکار خواهند شد و ما تنها تصویر کاملی از گذشته خواهیم داشت.
با این وجود، با توجه به درجات آمادگی بسیار متفاوت شرکت ها، پتانسیل بیشتر برای اختلال، و ارزش آمادگی بهتر برای بحران های آینده، می ارزد که تلاش کنیم آنچه را که تاکنون آموخته ایم استخراج کنیم. بر اساس تحلیل مستمرمان و پشتیبانی مداوم از مشتریان مان در سرتاسر جهان، 12 درس زیر را برای واکنش نشان دادن به رویدادهای آشکار شونده، و انتقال، استخراج و بهکارگیری یادگیری ها پالایش کرده ایم.
رویدادها با سرعت حیرت انگیزی در حال آشکار شدن هستند و این تصویر هر روز تغییر می کند. تنها همین چند روز پیش، به نظر می رسید که شیوع این بیماری تا حد زیادی در چین مهار شده است و تحت کنترل قرار گرفته است. اخیراً، چند کانون گسترش سریع عفونت در خارج از چین به وجود آمده اند، که نشان دهنده ی مرحله جدیدی از این بیماری است و به طور بالقوه نیازمند استراتژی های جدیدی برای کاهش، و نه مهار، است.
سازمان های خبری غالباً بر چیزهای جدید تمرکز می کنند، و نه تصویر بزرگ، و بعضی اوقات بین حقایق سخت، حقایق نرم، و حدس و گمان تمایز قائل نمی شوند. خبرهای دیروز احتمالاً نحوه تفکر سازمان تان را در مورد بحران امروز شکل می دهند. هنگامی که در معرض اطلاعاتی قرار می گیرید که به سرعت تغییر می کند، چه یک فناوری جدید و چه یک بحران نوظهور، به طور سیستماتیک تمایل داریم که در ابتدا سیگنال های ضعیف را نادیده بگیریم، سپس واکنش بیش از حدی به مسائل پدید آمده نشان می دهیم، و نهایتا دیدگاه کالیبره شده تری را اتخاذ کنیم. همزمان که آخرین اخبار را دریافت می کنید، قبل از واکنش دادن بر اساس آن اخبار، به صورت انتقادی در مورد منبع آن اطلاعات بیندیشید.
در دنیای متصل ما، کارکنان دسترسی مستقیمی به تعداد زیادی منابع اطلاعاتی دارند. رهبران ممکن است به طور منطقی نتیجه گیری کنند که آنقدر اطلاعات و تفسیرهای فراوان در خارج سازمان وجود دارند که نیازی نیست آن ها هیچ کار اضافه ای انجام دهند. با این حال، فهمیده ایم که ایجاد و به اشتراک گذاری گستردهی خلاصه ای از واقعیت ها و نکات، که به طور منظم به روز شده باشد، ارزشمند است، تا زمان برای بحث در مورد اینکه حقایق چه هستند - یا بدتر از آن، ایجاد فرضیات مختلف راجع به حقایق - تلف نشود.
کارشناسان همهگیرشناسی، ویروس شناسی، سلامت همگانی، لجستیک و سایر رشته ها در تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری هستند. اما واضح است که نظرات کارشناسان در مورد موضوعات بحرانی مانند سیاست گذاری های مهار بهینه و تأثیر اقتصادی متفاوت است، و خوب است که از چندین منبع مشورت گرفته شود. هر همهگیری، غیرقابل پیش بینی و منحصر به فرد است، و ما هنوز هم در حال یادگیری در مورد ویژگی های بحرانی همهگیری کنونی هستیم. ما باید رویکردی تکرار شونده و تجربی برای درک اتفاقات جاری و آنچه که موثر است - البته چیزی که بر اساس نظرات کارشناسان باشد - به کار بگیریم.
یک ترکیب تصویر-بزرگ از اوضاع و برنامهی مواجهه با آن، پس از ترسیم شدن روی کاغذ، می تواند خود به منبعی از بی تحرکی تبدیل شود. یک ضرب المثل چینی به ما یادآوری می کند که ژنرال های بزرگ باید دستورات را در صبح صادر کنند و در عصر آنها را تغییر دهند.
اما سازمان های بزرگ به ندرت اینقدر انعطاف پذیر هستند. مدیران غالباً در برابر انتشار برنامه ها، تا زمانی که کاملاً مطمئن نباشند، مقاومت می کنند و از ترس اینکه غیر قاطع یا نامطلع یا ایجاد کننده سردرگمی در سازمان به نظر برسند، تمایلی به تغییر آنها ندارند. یک سند زنده، با «بهترین نمای فعلی» بر حسب زمان، برای یادگیری و سازگاری در اوضاع به سرعت متغیر ضروری است.
موضوعات بحث برانگیز، حساس یا شدیدا علنی معمولاً مورد بررسی مدیریت ارشد، امور حقوقی، مدیریت حقوقی و ریسک و انبوهی از کارکردهای دیگر قرار خواهند گرفت. هر کدام از آن ها پیشنهاداتی در مورد بهترین روش برای تنظیم ارتبطات دارند، که به دیدگاهی بیش از حد کلی یا محافظه کارانه و فرایندی آهسته و دست و پا گیر منجر می شود.
جمع کردن یک تیم قابل اعتماد کوچک و ارائهی فرصت کافی به آنها برای اتخاذ تصمیمات تاکتیکی سریع بسیار مهم است. هنگامی که هر روزه اطلاعات جدید قابل توجهی آشکار می شود، مدیریت بیش از حد ارتباطات می تواند آسیب رسان باشد. از سرعت رویدادهای خارجی به عنوان راهنمایی برای تنظیم سرعت فرایندهای داخلی استفاده کنید، به جای اینکه سرعت فرایندهای داخلی را مفروض قرار دهید.
یک سند دیجیتالی زنده می تواند با جلوگیری از اتلاف وقت های صدور و تأیید اسناد متعدد، سرعت را افزایش دهد، و همچنین ریسک را کاهش دهد، زیرا در صورت لزوم به راحتی می تواند به روز شود یا پس گرفته شود. علاوه بر این، تمایز آشکار بین حقایق، فرضیه ها و گمانه زنی ها می تواند به ارائهی تصویری کامل تر و ظریف تر کمک کند.
بهره وری در جهانی پایدار بدون غافلگیری حاکمیت دارد، و این ذهنیت اغلب در شرکت های بزرگ غالب است. اما هدف اصلی در مدیریت چالش های پویا و غیرقابل پیش بینی، تاب آوری است - به عبارتی، توانایی بقا و شکوفایی در طی رویدادهای غیرقابل پیش بینی، متغیر و به طور بالقوه نامطلوب. تحقیقات ما در مورد سیستم های تاب آوری نشان می دهند که آنها عموما شش ویژگی مشترک دارند که باید در واکنش ها به بحران بازتاب یابند.
کووید-۱۹ چالشی یک-باره نیست. ما باید انتظار مراحل بعدی همه گیری فعلی و همه گیری های بیشتر در آینده را داشته باشیم. تحقیقات ما در مورد اثربخشی واکنش های سازمانی به بحران های پویا نشان می دهد که یک متغیر وجود دارد که بیشتر از همه، موفقیت نهایی را پیش بینی می کند - آماده شدن و پیشدستی. آماده شدن برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی) در زمان حال، احتمالا بسیار مؤثرتر از پاسخ واکنشی موقت در زمان فرا رسیدن واقعی بحران خواهد بود.
بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت های غیر منتظره اجرا می کنند. با این حال، سناریوها باید با توجه به مهمترین ریسک های وارده بر یک کسب و کار در هر زمان معینی، به روز رسانی و تنظیم شوند. این ریسک ها حتی طی همین چند روز گذشته، با ظهور کانون های جدید این بیماری، تغییر کرده اند.
با این حال، آمادگی فکری به تنهایی کافی نیست. می توان چیزها را به خوبی درک کرد، اما ممکن است به عنوان یک قابلیت، تمرین نشوند. از این رو، باید از طریق بازی جنگی، از سناریوها به طور ایده آل پشتیبانی کرد تا رفتارهای تحت فشار شبیه سازی شوند و از آن ها یاد بگیریم. چیدمان اتاق جنگ، با یک تیم اختصاصی کوچک که توانایی تصمیم گیری و اجرا را دارد، می تواند پیچیدگی سازمانی را کاهش دهد.
به جای اینکه در زمان فروکش کردن بحران، آه تسکین بکشید و به روتین های عادی برگردید، باید تلاش کنید که فرصت یادگیری ارزشمندی را از دست ندهید. حتی در زمانی که بحران در حال آشکار شدن است، باید واکنش ها و تأثیرات را مستند کرد تا بعدا بررسی شوند و درس های لازم را از آن ها استخراج کرد. رویدادهایی که به سرعت تحول می یابند نقاط ضعف سازمانی موجود را آشکار می سازند، مانند ناتوانی در اتخاذ تصمیمات دشوار یا تعصب بیش از حد نسبت به اجماع، که به منزلهی فرصت هایی برای بهبود هستند.
به عنوان مثال، ایمنی خطوط هواپیمایی یکی از مؤثرترین سیستم های یادگیری جهانی است که در این خصوص داریم. هر بار که حادثه ای رخ می دهد، از سوانح جزئی تا حوادث غم انگیزی که منجر به تلفات می شوند، علل ریشه ای در پزشکی قانونی بر اساس پروتکل های از پیش توافق شده مورد بررسی قرار می گیرند و توصیه های الزام آوری ارائه می شوند. جای تعجب نیست که به لطف یادگیری های تجمیعی و تعدیل بدشانسی های قبلی، پرواز به یکی از امن ترین اشکال سفر تبدیل شده است.
ما باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-۱۹ کسب و کارها و جامعه ما را از جهات مهم تغییر دهد. به عنوان مثال، احتمالاً حوزههایی از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه گذاری در سلامت همگانی تقویت خواهند شد. همچنین احتمالا نحوه پیکربندی زنجیره های تامین برای شرکت ها تغییر می یابد و آن ها تلاش می کنند تا از وابستگی به تعداد اندکی کارخانه بسیار بزرگ دور شوند. هنگامی که شرکت ها از بخش اضطراری بحران عبور کردند، باید در نظر بگیرند که این بحران چه چیزی را تغییر می دهد و چه چیزهایی را یاد گرفته اند تا بتوانند آنها را در برنامه های خود منعکس کنند.
