مدیریت تغییر نامناسب می‌تواند فاجعه بیافریند. نیاز به تغییر موضوعی است که اگر به طرز صحیح در ذهن کارکنان جا نیفتد و توجیه نشود، موانع بزرگی سر راه تحولات سازمانی پدید خواهد آورد. انسان‌ها به‌طور ذاتی در برابر تغییر مقاومت دارند، حال اگر نیاز به آن‌را احساس نکنند، هرگز با پروژه تغییر همراه نمی‌شوند.
مدیریت تغییر حساسیت‌های خاص خودش را دارد. هرگز نمی‌توان آن‌را بدون برنامه و استراتژی مناسب، همچنین همکاری سایر اعضای سازمان صورت داد. این‌که یک مدیر این‌گونه بیندیشد که مدیریت تغییر را می‌تواند به‌صورت دستوری با تصمیمات تک‌نفره پیش ببرید، یک خیال کاملا خام است. انسان‌ها به هیچ‌عنوان ربات نیستند. آنها موجودات پیچیده‌ای هستند که اگر درک صحیحی از روحیات و ویژگی‌های روان‌شناختی‌شان نداشته باشید، هرگز نمی‌توانید روی همراهی آنها با خودتان حساب کنید. بنابراین اگر یک مدیر با نگاه از بالا به پایین و استفاده از روابط رئیس و مرئوسی قصد داشته باشد پروژه تغییر و تحول سازمانی را پیش ببرد، نه‌تنها به اهداف تعیین‌شده برای تغییر دست نخواهد یافت، بلکه همان شرایط نیم‌بند قبلی را نیز نابود می‌کند. ای بسا مدیریت تغییر نامناسب یک سازمان را تا مرز فروپاشی و نابودی کامل پیش ببرد. حتی گاهی ممکن است کارکنان سازمان علیه تغییر متحد شوند و دست به اعتصاب و اغتشاش بزنند.
از سوی دیگر مدیریت تغییر نامناسب در همان گام‌های ابتدایی می‌تواند سازمان را از نیروهای توانمند و نخبگان خالی کند. چراکه وقتی این افراد احساس خطر کنند و با یک دستور برای تغییر، بدون توجیه و برنامه‌ریزی مناسب روبه‌رو شوند، به‌سرعت به فکر ترک سازمان می‌افتند. برای نیروهای ماهر و نخبه همیشه جا هست و شرکت‌های بسیاری برای جذب آنها صف کشیده‌اند. این موضوع درست مثل یک سَم کشنده در برابر حیات پروژه تغییر و حتی تولد آن عمل خواهد کرد. مدیریت تغییر نامناسب می‌تواند با کوچ نیروهای سازمانی و مقاومت لایه‌های مختلف منابع انسانی در نطفه خفه بشود و حتی سازمان را منحل کند. یک مدیر موفق هرگز خودخواه نیست، همچنین خود را همه‌چیزدان و برتر از همه نیروها نمی‌داند. واقعیت این است که مدیر نقش رهبری و فرماندهی به‌علاوه چندین و چند نقش تعریف‌شده دیگر دارد که در هیچ‌کدام به «حکومت کردن» بر دیگران اشاره نشده است. بنابراین اگر مدیر در تمام برنامه‌هایش کارکنان سازمان را از پایین‌ترین تا بالاترین رده‌ها همراه خود نکند، هرگز موفقیتی کسب نخواهد کرد. برانگیختن قوه لجاجت کارکنان با اجرایی کردن تغییر و تحولات سازمانی به‌وسیله زور و فشار هرگز پروژه را به اهداف اصلی خودش از جمله افزایش بهره‌وری، توانمند کردن نیروها، تخصیص بهینه منابع و هر هدف دیگری مانند اینها نخواهد رساند.
همه آن‌چه بیان کردیم هرگز به این معنا نیست که نباید برای اجرای تغییر در یک سازمان از «اقتدار» مورد نیاز و ضروری برای یک مدیر بهره گرفت. از قضا پیش‌برد پروژه تغییر درست مانند راه رفتن روی یک طناب است. باید با اقتدار و گام‌های قدرتمند تغییر را پیش ببرید. در یک کلام ضروری است به منابع انسانی سازمان اثبات کنید که برای تغییر کاملا برنامه دارید و به قول خودمانی‌تر فکر همه جایش را کرده‌اید. پیش‌برد پروژه تغییر با گام‌های لرزان و ضعیف و یک برنامه پر از ایراد و سطحی نیز محکوم به شکست خواهد بود. زیرا این قبیل طرح‌ها از سوی کارکنان جدی گرفته نمی‌شوند.
واقعیت موضوع را بخواهید تغییر در هر سطح و ابعادی سخت است، به همین دلیل تقریبا می‌توان گفت یک‌سوم پروژه‌های تغییر و تحولات سازمانی به همه اهداف خود دست می‌یابند. حال حتما با خودتان می‌گویید اگر احتمال شکست تا این حد بالاست، چرا باید یک پروژه تغییر را کلید بزنیم؟ پاسخ این‌جاست که در بسیاری از موارد چاره‌ای جز تغییر و بازتعریف فرآیندها در همه سطوح فردی، سازمانی و شرکتی وجود ندارد. گاهی یک سازمان چنان پرهزینه و سنگین‌بار به کندی حرکت می‌کند که اگر تغییر نکند توسط رقبا و محیط رقابتی خود بلعیده خواهد شد. اما بی‌گدار به آب زدن هم نوعی خودکشی است. زیرا یک برنامه که در آن توانمندسازی نیروها متناسب با تحول سازمان دیده نشده باشد، حتی اگر همه کارکنان با تغییر همراه شوند نیز می‌تواند موجی از ناامیدی و گاهی استعفا به راه بیندازد.
تغییر و تحول در یک سازمان در بازه‌های زمانی کوتاه‌مدت و به‌صورت دفعی امکان‌پذیر نیست. مدیریت تغییر نامناسب درست با همین توقعات اتفاق می‌افتد. به‌عنوان مثال مدیران ارشد یک سازمان مالی مانند بانک نمی‌توانند با استفاده از چند بخشنامه و ارائه چند برگ مقاله تغییر را در شعب متعدد خود جاری کنند. برای اجرای صحیح پروژه تغییر باید یک برنامه فازبندی شده، گام‌به‌گام و لایه‌به‌لایه تدارک ببینید. تغییر بهتر است ابتدا با طرح‌های آماده‌سازی و آموزشی برای مدیران و سرپرست‌ها آغاز شود و پس از آن‌که افراد رده بالاتر سازمان کاملا درخصوص طرح تغییر توجیه شدند، آن‌را در رده‌های پایین‌تر جاری ساخت.
البته کار به همین سادگی‌ها هم پیش نمی‌رود و تنها نباید اعضای رده‌بالا را برای تغییر آماده کرد. بلکه ضروری است که لایه‌های کلیدی و موثرتر در تغییر را در میان منابع انسانی شناسایی کنید و برای آنها تغییر را با قدرت بیشتری موجه و الزامی نشان بدهید. افرادی که نوک پیکان تغییر هستند نیاز به همراهی و مراقبت ویژه دارند و اگر یک مدیر آنها را با نگاه متناسب با شرایط حمایت نکند، مدیریت تغییر نامناسب و سرخوردگی منابع انسانی رخ خواهد داد. لایه‌های کلیدی در پروژه تغییر، متناسب با فعالیت هر سازمان متفاوت هستند. به عنوان مثال در یک فروشگاه نیروهای فروش نوک پیکان تغییر به حساب می‌آیند اما در یک بانک مدیران شعب مهم‌ترین لایه هستند.
یکی از ویژگی‌های اصلی مدیریت تغییر نامناسب، عدم صراحت در بیان اهداف است. یک مدیر هرگز نباید هدف‌گذاری‌های غیرمنطقی و رویایی را در راستای ترغیب بیشتر کارکنان برگزیند. زیرا برخلاف تصور اگر اهداف تغییر در نظر نیروهای مهم و کلیدی سازمان چندان ملموس، جذاب، امکان‌پذیر و قابل توجیه به نظر نرسند، هرگز نمی‌توان آن‌را با موفقیت به ساحل ثبات و آرامش رساند. صداقت موجب می‌شود نیروهای سازمان با پروژه تحول رابطه بهتری برقرار کنند و به جزئی از آن تبدیل شوند.
هرگز برنامه یک پروژه تغییر وقتی از پیش تعیین‌شده باشد و بدون نظرخواهی از اعضای کلیدی و متخصص سازمان، حتی برخی کارمندان رده پایین‌تر مرتبط با پروژه تغییر وارد فاز اجرایی شود، توفیق خاصی کسب نخواهد کرد. اما اگر پیش از نهایی کردن طرح تغییر آن‌را دوستانه و صادقانه با کارکنان در میان بگذارید و نظرات فنی و منطقی آنها را دخیل کنید، هم طرح دقیق‌تر و مطالعه‌شده‌تری در دست خواهید داشت و هم می‌توانید روی همراهی کارکنان از همان ابتدا حساب باز کنید. مدیریت تغییر نامناسب درست از جایی اتفاق می‌افتد که مدیر دچار توهم دانش نسبت به تمامی مشکلات سازمان شود و برنامه تغییر تهیه‌شده توسط خودش را نسخه شفابخش همه مشکلات قلمداد کند. در این شرایط سازمان‌های کوچک‌تر به‌سرعت فروپاشی و انحلال را تجربه می‌کنند. اما در سازمان‌های بزرگ‌تر مدیر به‌علت بی‌کفایتی تغییر می‌کند و تنها در این میان منابع سازمانی فدای یک طرح خام و بدون پشتوانه شده‌اند.
اگر قصد دارید در دام مدیریت تغییر نامناسب نیفتید، باید دست‌کم 2 موضوع محوری را در نظر داشته باشید. اول این‌که به کارکنان کلیدی پر و بال زیادی بدهید و برایشان نقش‌های مهم در تغییر تعریف کنید. حتی توصیه می‌شود پروژه تغییر را از آنها کلید بزنید. دوم باید پیش از اجرای طرح تغییر به یک برنامه و استراتژی مشخص، شفاف و مبتنی بر واقعیت‌ها رسیده باشید. در غیر این‌صورت طرح تغییر جز ضرر و خسران ارمغانی نخواهد داشت.
