برای اینکه بتوانید در سازمان‌تان تیم‌های دورکار موفق تشکیل بدهید، پیش‌تر باید یک تعریف جامع، شفاف و دقیق از دورکاری در فرهنگ سازمانی مجموعه خود ارائه داده باشید. اعضای حاضر در سازمان باید برای کارکنان دورکار ارزش و احترام لازم را قائل شوند و با آنها تعامل کنند. از سوی دیگر اعضای دورکار تیم‌های سازمانی نیز باید رعایت اصولی را در دستور کار خود قرار بدهند. به عنوان مثال الزامی است یک نیروی دورکار برنامه کاری خودش را از استراحت و امور شخصی جدا کند و دست کم طی تایم اداری و زمانی‌که به سازمان تعهد داده در دسترس سایر اعضا باشد. نیروی دورکار باید زمان را به خوبی مدیریت کند و برنامه‌های سایر کارکنان سازمان و اعضای تیمی که او در قالب آن فعالیت می‌کند را با بی‌برنامگی و عدم احترام به زمان‌بندی گروه تحت تاثیر قرار ندهد.
کارکنان حاضر در سازمان نباید اطلاع‌رسانی درباره امور مربوط به نیروهای دورکار را به این دلیل که آنها در تیررس دیدشان قرار ندارند، از یاد ببرند. برقراری ارتباطات کاری مناسب و به‌موقع یکی از مهم‌ترین موارد در بهبود فرهنگ دورکاری محسوب می‌شود. البته برای از بین بردن مشکلاتی از این قبیل نمی‌توان تنها به استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه و هماهنگ‌کننده امور تیم‌ها مانند تِرِلو، آسانا یا ویش‌کلاک اعتماد کرد. زیرا تجربه برخی سازمان‌ها نشان داده گاه عدم استفاده کامل نیروهای دورکار و حضوری از این ابزار موجب بروز سوء‌تفاهم‌ها و تناقض‌هایی خواهد شد که مرتفع کردن آنها، خود یک دغدغه جدید برای مدیران پدید می‌آورد. تصور کنید شخصی همه کارهای انجام شده را وارد ابزار مدیریت پروژه نکند اما آنها را انجام داده باشد و عضو دیگری که وظایف او وابسته به پایان کارهای آن شخص است با بررسی ابزار آنلاین زمان زیادی را تا آماده شدن وظایف هم‌تیمی خود تلف کند. به این ترتیب تیم با یک ناهماهنگی مواجه می‌شود و چابکی و سرعت خود را در پیشبرد اهداف از دست می‌دهد. از سوی دیگر ممکن است بسیاری از کارکنان ورود اطلاعات به این ابزارها را یک وظیفه تحمیلی بدانند و چندان به آن تن ندهند. بر همین اساس باید به این موضوع توجه داشت که بهبود فرهنگ دورکاری در سازمان در گرو ارتقاء توانمندی‌های برقراری تعامل میان همه نیروهای سازمانی و منابع انسانی است.
برخی سازمان‌ها همواره سعی می‌کنند بهانه‌ای برای برگزاری کنفرانس‌ها و جلسات آنلاین میان اعضای حضوری و دورکار بتراشند. برخی دیگر سالانه چند بار به مناسبت‌های مختلف در سازمان جشن برگزار و در یک محیط صمیمانه میان نیروهای دورکار و کارکنان حضوری ارتباط دوستانه و صمیمانه برقرار می‌کنند. گاهی حتی می‌توان از اعضا درخواست کرد وقتی قصد دارند پیامی را به گروه‌های مجازی تیم سازمانی در تلگرام، واتسپ یا هر پیام‌رسان دیگری ارسال کنند، به جای استفاده از پیام‌های نوشتاری ویس یا ویدئو از خودشان بفرستند. به این ترتیب می‌توان بخشی از سوء‌تفاهم‌ها و موانع پدید آمدن تعامل مناسب میان نیروهای سازمانی به علت عدم ارتباط رو در رو را از بین برد.
تفاوتی ندارد چند نفر از اعضای تیمی که قرار است یک پروژه مهم برای کل سازمان را به انجام برسانند، در دفتر فیزیکی آن حضور دارند و چند نفر دورکار هستند؛ مهم این است که وظایف همه اعضا به شکلی کاملا صریح و شفاف به آنها و سایر اعضا اعلام شده باشد. شفافیت وظایف و مسئولیت‌ها به همه اعضا، رهبر تیم و مدیر اجازه می‌دهد بتوانند در موارد اضطراری به سرعت تصمیم بگیرند و موضوع را به شخص مرتبط ارجاع بدهند. حتی وقتی مشکلی سر راه پیشرفت کار به وجود می‌آید، اگر همه وظایف با صراحت تعریف شده باشند می‌توان راحت‌تر تشخیص داد مسئولیت بروز یا حل مسئله کیست و چه کسانی می‌توانند به او در از میان بردن مشکل یاری برسانند. یکی از آفت‌های دورکاری عدم هماهنگی است و تعریف وظایف موازی با هم‌پوشانی‌های غیرمنطقی و غیرشفاف می‌تواند به ناهماهنگی‌ها دامن بزند.
فرد دورکار به علت عدم حضور در دفتر فیزیکی سازمان ناخودآگاه نسبت به کارکنان حضوری دسترسی محدودتری به مدیران و تصمیم‌گیران اصلی دارد. همین موضوع موجب می‌شود گاه وقتی یک مسئله نیازمندِ رسیدگی فوری در برابر او قرار می‌گیرد، مجبور باشد از توانمندی‌های خودش برای حل مسئله کمک بگیرد. حال چنانچه آن شخص مهارت لازم را در راستای مواجهه با مشکلات شغلی روزمره نداشته باشد، نمی‌تواند عضوی از یک تیم چابک به‌شمار بیاید. البته مقصود این نیست که نیروهای دورکار تک‌رو بار بیایند، بلکه هدف از تقویت این مهارت در وجود اعضای دورکار سازمان بهبود فرهنگ دورکاری در وجود آنها و کل تیم است. همچنین نیروهایی که مجهز به این مهارت باشند همواره استفاده از قوه خلاقیت خود را در خدمت تیم مد نظر قرار خواهند داد. خلاقیت و نوآوری نیز وقتی در خدمت اهداف یک تیم و سازمان قرار بگیرید می‌تواند معجزه بیافریند.
بسیار مهم است که نیروهای دورکار به نیکی بیاموزند که خود را با 2 نوع برنامه هماهنگ کنند. اول برنامه‌ای که مدیران سازمان و رهبران گروه برای همه اعضای تیم تدوین کرده‌اند و دوم برنامه‌ای که خود شخص با استفاده از مهارت‌های آموخته‌شده به او برای فعالیت دورکاری خویش تهیه کرده است. الزامی است به نیروهای دورکار این مهارت آموخته شود که بتوانند برنامه‌های روزانه خود را هماهنگ کنند، امور شغلی را در خانه پی بگیرند و از تداخل آنها با امور شخصی جلوگیری کنند، محیط مناسبی به عنوان میز یا دفتر کار برای خودشان تدارک ببینند و در مجموع بتوانند شرایطی پدید بیاورند که حضور آنها در خانه موجب کندی در انجام امور شغلی و وظایف تیمی‌شان نشود.
پیشنهاد می‌شود نیروهای دورکار حتی ساعت کاری منعطف اما منظمی هم‌زمان با ساعات کاری سازمان برای خودشان در نظر بگیرند. صبح‌ها راس ساعت خاصی از خواب برخیزند و پیگیر امور کاری شوند و به شکل روتین تنها تا ساعت مشخصی حتی با وجود حضور در خانه کار کنند، مگر در موارد خاص. بی‌نظمی در ساعات کاری نیروهای دورکار می‌تواند بهبود فرهنگ دورکاری در تیم‌های تخصصی یک سازمان مدرن را به تعویق بیندازد.
فریلنسرهای موفق به افراد دورکار توصیه می‌کنند وقتی پشت میز کارشان در منزل نشسته‌اند، لباس رسمی یا نیمه‌رسمی متناسب با محیط کار بپوشند، خوردن و آشامیدن را به ساعات مشخصی موکول کنند و حین کار جز در مواقع ضروری با سایر اعضای خانواده به صورت آزادانه ارتباط برقرار نکنند. به این ترتیب می‌توان فرهنگ سازمانی را به جای حبس پشت درهای ساختمان، در ذهن کارکنان جاری ساخت.
بهبود فرهنگ دورکاری یکی از پراهمیت‌ترین اقدامات در راستای شکل‌گیری صحیح فرهنگ سازمانی در عصر حاضر است. جهان تا پیش از پاندمی کووید-19 آن گونه که باید و شاید به فرهنگ دورکاری توجه نداشت، اما همه‌گیری این بیماری کشنده موجب شد بسیاری از شرکت‌ها حتی در عقب‌مانده‌ترین کشورها نیز به فکر استفاده از پتانسیل‌های دورکاری و تشکیل تیم‌های دورکار بیفتند. تمرکز بر بهبود فرهنگ دورکاری در تیم‌های سازمانی تا جایی پیش رفته که حتی پیش‌بینی می‌شود پس از پایان همه‌گیری نیز بخش اعظمی از منابع انسانی شرکت‌های بزرگ به صورت دورکار باقی بمانند. حتی برخی برندهای شناخته‌شده اعلام کرده‌اند در عصر پساکرونا فعالیت به صورت دور یا نزدیک‌کاری را به انتخاب کارکنان خواهند گذاشت! از این پس شرکت‌هایی می‌توانند موفق باشند که فرهنگ سازمانی را در وجود نیروهای‌شان نهادینه و در شرایط غیرقابل پیش‌بینی به شکل منعطف و تطبیق‌پذیر عمل کنند.
