مدیریت تغییر موفق یعنی گذر از فاز مدیریت رئیس و مرئوسی به رهبری و تک‌روی به فعالیت تیمی. یعنی اعمال تغییر و تحول در راستای افزایش بهره‌وری سازمان، بالا بردن رضایت منابع انسانی و ارتقاء سطح خلاقیت در یک کسب‌وکار. اما مدیریت تغییر موفق نمی‌تواند به صورت یک‌باره انجام بگیرد. تغییر و تحول باید لایه به لایه و گام به گام باشد و از فرهنگ سازمانی آغاز شود. مدیران ارشد و تصمیم‌گیران سازمانی نمی‌توانند به همین سادگی یک شب بخوابند و صبح بلند شوند و طرح تحول در سازمان را کلید بزنند. اگر قرار باشد تغییر و تحول سازمانی بدون مطالعه و به صورت دستوری یا ناقص انجام بشود، سازمان در همان فاز قدیمی که یک کارآمدی حداقلی دارد باقی بماند اوضاع بهتر پیش می‌رود. همچنین برای مدیریت تغییر موفق باید رهبران سازمان و کسب‌وکارها بدانند از تحول چه می‌خواهند و چه اهدافی را دنبال می‌کنند. نمی‌توان به این دلیل که فلان شرکت دست به تغییر سیستم فعالیت خود زده و موفق شده برای سازمان نسخه تغییر و تحول پیچید. در چنین شرایطی تنها به یک نمونه مدیریت تغییر ناموفق و غلط برای سایر کسب‌وکارها تبدیل خواهید شد. پس تغییر بدون برنامه و بی‌هدف تنها سودی که دارد ساختن یک «مایه عبرت» برای دیگران است و بس!
شرکت‌های زیادی در دنیا هرگز نتوانسته‌اند با تغییرات کنار بیایند و در برابر طوفان تغییرات تسلیم شده‌اند. شرکت‌هایی که در میان آنها نام‌های بزرگی چون نوکیا، موتورولا، زیراکس، آتاری، یاهو، کُداک و پولاروید به چشم می‌خورد. پس می‌توان به قطعیت اعلام کرد بازار به هیچ کسی رحم نمی‌کند، حتی برترین‌ها. شاید اگر بزرگان دنیای امروز مانند اپل، سامسونگ، تسلا، تویوتا، هیوندای، زارا، ال‌جی و بسیاری دیگر نیز خود را با تحولات زمانه هماهنگ نکنند به سرنوشتی مشابه برندهای سطور قبل دچار شوند. حقیقت این است که وقتی نسیم تغییر وزیدن می‌گیرد، نباید بر دیدگاه‌های خود حتی به عنوان رهبر بازار پافشاری کرد. بلکه ضروری است فرآیند تغییر و تحول را در سازمان و کسب‌وکار خود استارت بزنیم و به قول معروف به ساز بازار برقصیم. در برابر شرکت‌های بزرگ شکست‌خورده‌ای مانند نوکیا که دلیل ورشکستگی آنها اصرار بر دیدگاه‌های خود بود نه سلیقه بازار، مثال‌های مدیریت تغییر موفق زیادند. آنقدر زیاد که شاید نتوان حتی نیمی از آنها را در این نوشتار نام برد. اما در ادامه به چند نمونه مدیریت تغییر موفق که برجسته‌تر از سایرین هستند اشاره می‌کنیم:
تا زمانی که استیو جابز همه‌کاره اپل بود و خط و ربط این شرکت را تعیین می‌کرد، نگاه مدیریتی در اپل به این صورت بود که اسمارت‌فون‌ها باید تا اندازه‌ای بزرگ باشند که بتوان با یک دست به همه سطح اسکرین لمسی آنها دسترسی پیدا کرد. همچنین اپل در همان دوران معتقد بود چشم انسان تنها تا حدی از کیفیت تصاویر را تشخیص می‌دهد و نباید وارد بازی تغییر تکنولوژی صفحات نمایش گوشی‌های هوشمند برای هر مدل جدید شد. اما رقبایی چون سامسونگ، ال‌جی، سونی و پس از آن هوآوی چنان با قدرت در آن سوی جغرافیایی بازار اسمارت‌فون‌ها مشغول بزرگ‌تر کردن و ارتقاء کیفیت تصویر صفحه نمایش گوشی‌های تولیدی خود بودند که اپل چاره را در تغییر استراتژی دید. به این ترتیب آیفون نیز به تبعیت از خواست بازار تولید گوشی‌های بزرگ را در دستور کار خود قرار داد و کیفیت صفحه نمایش محصولات خود را تا حد زیادی بهبود بخشید. برای این کار نیاز به تغییر در استراتژی‌های مدیریتی، بازاریابی، فرآیندهای طراحی، مهندسی و تولید محصول بود. کاری که به عنوان مثال نوکیا در آن هرگز موفقیتی کسب نکرد. اما اپل تغییرات وسیعی را در ساختار محصول آیفون و واحدهای مرتبط با آن اجرایی و از امپراطوری خود در این بازار حفاظت کرد.
کمپانی مشهور پورشه که یکی از زیرمجموعه‌های مهم و اسپرت‌ساز فولکس‌واگن به حساب می‌آید تا کمتر از 2 دهه پیش تنها بر ساخت خودروهای اسپرت سواری، روباز و حتی جمع‌وجور تمرکز داشت. این کمپانی هرگز فکرش را هم نمی‌کرد که روزی بخواهد با مدل‌های دیگر بازار رقابت کند و یک خودرو شاسی‌بلند را به سبد محصولات‌اش بیفزاید. اما زمانه تقدیر پورشه و بسیاری از خودروسازان را به شکل دیگری رقم زده بود.
بازار آمریکای شمالی و پس از آن جنوب شرق آسیا، استرالیا، خاورمیانه و حتی اروپا به شدت به سوی خرید خودروهای شاسی‌بلند تمایل پیدا کرده بودند و همین موضوع تا جایی پیش می‌رفت که طرفداران سنتی خودروهای اسپرت نیز کم‌کم در حال وسوسه شدن برای خرید مدل‌های شاسی‌بلند بودند. در چنین شرایطی پورشه که با افت فروش مواجه بود چه باید می‌کرد؟ مدیران این شرکت در زمان درست، تصمیم درست را اتخاذ کردند و نخستین شاسی‌بلند پورشه به نام کاین با ژن‌های اختصاصی این کمپانی راهی بازار شد. پورشه در این راه محبور بود از مهندسی و قطعات فنی سایر همکاران خود در مجموعه فولکس‌واگن استفاده کند و تغییراتی در فرآیندهای مدیریتی، اجرایی، مهندسی و خطوط تولید خود به وجود بیاورد.
اما در نهایت این پروژه چنان موفق بود که کار به عرضه دومین مدل شاسی‌بلند این کمپانی با نام ماکان کشید و سایر اسپرت‌سازان مانند مازراتی و لامبورگینی نیز در تبعیت از تغییر استراتژی موفق پورشه به جمع شاسی‌بلندسازان پیوستند. پورشه با این اقدام سطح فروش خود را تا جایی بالا برد که با درآمد حاصل از آن بتواند میراث و امضای برند خود را حفظ کند.
لی را باید یکی از قدیمی‌ترین پرچمداران مدیریت تغییر موفق در جهان دانست. البته شرکت‌های بسیاری وجود دارند که در ابتدای تاسیس فعالیت دیگری انجام می‌دادند و کمی بعد به یک عرصه کاملا متفاوت پا گذاشته‌اند اما داستان لی به این دلیل تفاوت دارد که کمپانی مذکور در زمینه عرضه عمده مواد غذایی فعالیت می‌کرد و از قضا در حال پیشرفت بود اما آرام آرام احساس کرد عرضه‌کنندگانی که با این شرکت همکاری دارند نمی‌توانند انتظارات لی را برآورده کنند و این بازار، آن بازار سابق نیست. در چنین شرایطی لی چه باید می‌کرد؟ در همان آشفته‌بازار باقی می‌ماند یا به طور کلی کمپانی خود را تعطیل می‌کرد؟ لی هیچ‌یک از این 2 مورد را نپذیرفت و دست به یک تغییر نوآورانه زد. مدیریت تغییر موفق با استفاده از تکنیک بازسازی برند رقم خورد و این کمپانی توانست خیلی زود در زمینه طراحی و تولید پوشاک نبض بازار را در دست بگیرد. تا جایی که هنوز که هنوز است بسیاری شلوار جین را با نام لی می‌شناسند!
مدیریت تغییر موفق مختص برندهای افسانه‌ای نیست. برخی شرکت‌های کمترشناخته‌شده نیز در این راه به موفقیت‌های بزرگی دست یافته‌اند.
مدیریت تغییر موفق کار آسانی نیست اما اگر با هدف و برنامه انجام شود می‌توان امید زیادی به نجات یک شرکت با استفاده از مدیریت تحول داشت. در راه طراحی فرآیند تحول سازمانی دریافت مشاوره از شبکه‌های مدیریتی گسترده‌ای چون تی‌نت را فراموش نکنید.
